Chiến lược

Trưởng Phòng Strategy Cần Hiểu Gì Về 3 Trục BPOS?

Anh giao việc cho Trưởng Phòng Strategy, nhưng anh có chắc họ đã nhìn thấy bức tranh lớn về vận hành và quản trị của chuỗi mình không? Một chiến lược hay ho trên giấy có thể dễ dàng đổ vỡ khi thiếu vắng sự thấu hiểu về Master OS · 3 Trục Tuần Hoàn BPOS™ và những nỗi đau thực sự dưới sàn bếp. Bài viết này sẽ giúp anh và đội ngũ chiến lược nhìn rõ hơn con đường từ ý tưởng đến thực thi. Khám phá Master OS ngay!

Mr. Cao Trí

·12 phút đọc·16 tháng 6, 2026·2.833 từ

Trưởng Phòng Strategy Cần Hiểu Gì Về 3 Trục BPOS? — Master OS Wiki

📌 Điểm chính

1Trưởng Phòng Strategy cần tích hợp sâu sắc 3 Trục BPOS vào mọi kế hoạch, từ phát triển kinh doanh đến vận hành và quản trị.
2Không chỉ là người vẽ đường, Strategy Manager phải là người hiểu rõ 'địa hình' vận hành thực tế, từ đó đưa ra chiến lược khả thi và bền vững.
3Sự đồng bộ giữa Định hướng (B), Năng lực hoạch định (O+S), và Năng lực triển khai (P) là 3 trụ cột sống còn, thiếu một là chuỗi chông chênh.
4Quyết định chiến lược hiệu quả nhất là sự kết hợp của dữ liệu (50%), kinh nghiệm (30%), và trực giác (20%) của CEO, được Strategy Manager hỗ trợ bằng cách phân tích BPOS.
5Đầu tư vào việc đào tạo Strategy Manager về vận hành là đầu tư vào khả năng thực thi và bền vững của chuỗi, biến chiến lược thành lợi nhuận.

Tại sao Trưởng Phòng Strategy lại cần hiểu sâu về vận hành và quản trị?

Có một điều tôi luôn thấy ở các chủ chuỗi nhà hàng đang vật lộn với việc mở rộng: họ đầu tư rất nhiều vào việc phát triển concept mới, vào marketing rầm rộ, thậm chí là tuyển về những nhân tài hoạch định chiến lược với những tấm bằng đẹp từ nước ngoài. Nhưng rồi, khi mọi thứ bắt đầu scale, từ 5 lên 10, rồi 20 chi nhánh, chuỗi lại vỡ. Lợi nhuận sụt giảm, chất lượng đi xuống, nhân sự giỏi liên tục bỏ việc. Anh có thấy quen không?

Tôi từng nói: “Chuỗi nhà hàng không chết vì thị trường. Họ chết vì thiếu một Hệ Điều Hành.” Và người đầu tiên cần thấm nhuần triết lý này, sau anh, chính là Trưởng Phòng Strategy của mình. Họ không chỉ là những người vẽ ra bức tranh tương lai, mà phải là người hiểu sâu sắc cách thức để bức tranh đó được tô màu, được hoàn thành từng nét một dưới sàn bếp, trên quầy phục vụ, và trong từng báo cáo tài chính. Nếu chỉ biết vẽ mà không hiểu cách thi công, bản vẽ đó mãi chỉ là ý tưởng xa vời, thậm chí gây hại.

Anh hình dung thế này, Trưởng Phòng Strategy của anh đang xây dựng một kế hoạch mở 20 chi nhánh mới trong 2 năm tới. Kế hoạch rất chi tiết về thị trường mục tiêu, concept, menu, marketing. Nhưng nếu họ không hiểu rõ rằng để mở một chi nhánh mới, đội ngũ vận hành cần bao lâu để đào tạo 50 nhân sự mới đạt chuẩn `Master OS · 6 Ngôi Sao Vận Hành™` (Cleanliness, Speed, Hospitality, Accuracy, Maintenance, Product)? Nếu họ không lường trước được thách thức về chuỗi cung ứng khi nhập thêm 30% nguyên liệu, hay áp lực lên bộ phận tuyển dụng khi cần tuyển gấp 100 vị trí quản lý và giám sát? Chiến lược sẽ đi vào ngõ cụt ngay khi vừa chạm đất.

Thực tế, rất nhiều Strategy Manager, đặc biệt là những người có nền tảng từ consulting hoặc tài chính, thường tập trung vào bức tranh vĩ mô, phân tích thị trường, đối thủ, mô hình kinh doanh. Điều đó là cần thiết, nhưng chưa đủ. Họ cần nhìn xuống cái “máy” đang vận hành chuỗi mỗi ngày – cái Master OS · Hệ Điều Hành Chiến Lược™ của anh. Một chiến lược xuất sắc phải được xây dựng trên nền tảng của năng lực vận hành hiện tại và tiềm năng mở rộng của chuỗi. Không có hệ điều hành vững chắc, mọi chiến lược mở rộng chỉ là đánh cược với tỷ lệ thành công 0.2%, như tôi đã phân tích.

Master OS · 3 Trục Tuần Hoàn BPOS™: Lăng kính cho Trưởng Phòng Strategy

Để một Trưởng Phòng Strategy thực sự đóng góp vào sự bền vững và tăng trưởng của chuỗi, họ cần nhìn mọi quyết định qua lăng kính của Master OS · 3 Trục Tuần Hoàn BPOS™: Business Development (B), Restaurant Operations (P), và Management System (O+S). Đây không phải là ba silo riêng biệt mà là ba mạch máu tuần hoàn, nuôi dưỡng lẫn nhau.

Anh nhớ không, tôi luôn nhấn mạnh về 3 trụ cột nội tại của một doanh nghiệp: Định hướng phát triển (tầm nhìn), Năng lực hoạch định (tổ chức), và Năng lực triển khai (kỷ luật). Thiếu một trong ba, chuỗi sẽ chông chênh, dễ đổ vỡ. 3 Trục BPOS chính là khung xương để Trưởng Phòng Strategy của anh có thể phân tích và đảm bảo cả ba trụ cột này được củng cố.

1.B (Business Development – Phát triển kinh doanh): Trục này liên quan đến việc tạo ra giá trị mới cho chuỗi. Trưởng Phòng Strategy cần hiểu rõ 21 hạng mục phát triển kinh doanh, từ nghiên cứu thị trường, phát triển concept, xây dựng menu, định giá, đến các chiến lược marketing, mở rộng chi nhánh, và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng. Ví dụ, khi đề xuất một món mới, họ phải hiểu không chỉ về tiềm năng doanh số mà còn về khả năng vận hành của bếp, nguyên liệu có sẵn từ chuỗi cung ứng, và tác động lên chi phí thức ăn (COS%). Một món hấp dẫn nhưng quá phức tạp để chế biến hay nguyên liệu đắt đỏ có thể phá vỡ biên lợi nhuận, vốn thường dao động trong ngành F&B từ 5-15% (sau chi phí hoạt động). COS trung bình ngành là 32-38%, food cost benchmark lý tưởng thường ở mức 28-35%. Nếu chiến lược menu đẩy COS lên 40%, lợi nhuận sẽ bay hơi ngay.

2.P (Restaurant Operations – Vận hành nhà hàng): Đây là nơi “sự thật” được chứng minh. Trưởng Phòng Strategy phải nhận ra rằng chiến lược không thể tách rời 26 hạng mục vận hành cốt lõi, từ quy trình phục vụ, quản lý ca kíp, đào tạo nhân sự, quản lý chất lượng sản phẩm, đến vệ sinh an toàn thực phẩm. Một chiến lược tăng tốc độ phục vụ (Speed) không thể thành công nếu không có quy trình rõ ràng, đào tạo nhân viên bài bản, và công cụ hỗ trợ đúng đắn. Hay chiến lược cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng (Hospitality) đòi hỏi nhân sự phải được trao quyền và hiểu rõ tầm nhìn chung. Strategy Manager cần tham gia các buổi đánh giá vận hành, thậm chí là xuống tận nơi để thấy được những 'điểm nghẽn' thực tế. Họ phải hiểu rằng, sự thành công của một chiến lược tăng 'Table Turn' (vòng quay bàn) không chỉ nằm ở việc đẩy nhanh tốc độ phục vụ, mà còn ở quy trình dọn bàn, sắp xếp order, và cả thái độ nhân viên.

3.O+S (Management System – Quản trị điều hành): Đây là Hệ Điều Hành, là bộ não kết nối 'B' và 'P'. Trục này bao gồm 26 hạng mục quản trị, từ xây dựng cấu trúc tổ chức, phát triển quy trình, quản lý hiệu suất, tài chính, đến hệ thống báo cáo và ra quyết định. Trưởng Phòng Strategy cần đảm bảo rằng mọi chiến lược đều có một cơ chế quản trị rõ ràng, đo lường được hiệu quả, và có khả năng điều chỉnh linh hoạt. Họ cần giúp anh thiết lập các KPI cho từng chiến lược, và đảm bảo dữ liệu được thu thập một cách chính xác để đánh giá. “Alignment luôn khó hơn Growth” – tôi từng nói. O+S là trục giúp anh đồng bộ hóa mọi nỗ lực từ trên xuống dưới, từ chiến lược vĩ mô đến hành động nhỏ nhất của nhân viên part-time. Nó giúp Trưởng Phòng Strategy đảm bảo rằng, những gì anh 'tạo ra' trong chiến lược (10%) sẽ được 'nhận vào' và thực thi một cách hiệu quả (90%).

Case Study 1: Chuỗi Cafe Cao Cấp tại Hà Nội - Khi chiến lược ‘tăng trưởng nhanh’ bỏ quên năng lực vận hành

Tôi có một người anh, CEO của một chuỗi cafe cao cấp với 15 chi nhánh ở Hà Nội, doanh thu năm gần 120 tỷ đồng. Anh ấy rất giỏi về tài chính và marketing, nên chiến lược mà phòng Strategy đưa ra luôn xoay quanh việc tối ưu chi phí thuê mặt bằng, đẩy mạnh quảng cáo digital và liên tục mở rộng để giành thị phần. Mục tiêu là tăng gấp đôi số chi nhánh lên 30 cửa hàng trong 18 tháng.

Phòng Strategy của anh đã vẽ một bức tranh rất đẹp: giảm COL% (chi phí nhân công) từ 28% xuống 24% bằng cách tối ưu lịch làm việc và giảm nhân viên part-time, đồng thời tăng Average Check (chi tiêu bình quân) lên 15% thông qua các combo mới. Nghe thì có lý lắm, nhưng vấn đề là, Trưởng Phòng Strategy và đội ngũ của anh chưa bao giờ thực sự ‘lăn’ xuống xem việc cắt giảm nhân sự đó sẽ ảnh hưởng thế nào đến tốc độ phục vụ tại giờ cao điểm, hay liệu nhân viên có đủ thời gian để thực hiện các bước upsell, cross-sell hiệu quả mà không làm ảnh hưởng trải nghiệm khách hàng (Hospitality) hay không.

Kết quả là gì? Sau 12 tháng, chuỗi mở thêm được 8 chi nhánh mới, đạt 23 cửa hàng. Doanh thu tăng trưởng 30% nhưng biên lợi nhuận lại giảm từ 12% xuống còn 6%. Khách hàng phàn nàn nhiều hơn về thời gian chờ đợi, chất lượng đồ uống không đồng đều giữa các chi nhánh, và thái độ phục vụ của nhân viên căng thẳng, thiếu thân thiện. Thậm chí, anh phải đối mặt với tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên lên đến 40% trong quý.

Khi chúng tôi ngồi lại, tôi chỉ cho anh ấy thấy, chiến lược đó đã bỏ qua Trục P (Restaurant Operations) và O+S (Management System) một cách nghiêm trọng. Phòng Strategy đã đưa ra mục tiêu tăng trưởng mà không có một kế hoạch cụ thể về việc làm thế nào để duy trì `Master OS · 6 Ngôi Sao Vận Hành™` khi số lượng chi nhánh tăng lên. Không có hệ thống đào tạo nhanh chóng, không có quy trình chuẩn hóa mới cho việc mở rộng, không có cơ chế quản lý hiệu suất rõ ràng. Dữ liệu tài chính thì có, nhưng dữ liệu vận hành (NPS, thời gian phục vụ, độ hài lòng nhân viên) lại bị xem nhẹ trong quá trình ra quyết định.

Bài học: Quyết định của CEO, như tôi thường nói, là 50% dữ liệu thống kê + 30% kinh nghiệm + 20% trực giác. Trong trường hợp này, dữ liệu tài chính được ưu tiên, nhưng dữ liệu vận hành, vốn là xương sống của F&B, lại thiếu. Trực giác mách bảo CEO muốn tăng trưởng, nhưng kinh nghiệm về vận hành lại chưa được Strategy Manager chuyển hóa thành hành động cụ thể.

Case Study 2: Hệ thống Bún Bò tại TP.HCM - Xây dựng hệ điều hành để tăng trưởng bền vững

Một chuỗi bún bò nổi tiếng tại TP.HCM, với 10 chi nhánh và doanh thu 80 tỷ/năm, từng rơi vào tình trạng tương tự. Chủ chuỗi là một người rất tâm huyết với món ăn nhưng khi scale lên 10 cửa hàng, anh ấy gần như kiệt sức. Mỗi cửa hàng có một 'tinh thần' riêng, chất lượng không đồng đều, và anh cứ phải chạy đôn đáo giải quyết từng sự cố một.

Khi tôi bắt đầu làm việc với anh, điều đầu tiên tôi yêu cầu Trưởng Phòng Strategy của chuỗi là dành 2 tuần làm việc trực tiếp tại các cửa hàng, từ việc order nguyên liệu, đứng bếp, đến phục vụ khách. Ban đầu họ khá bỡ ngỡ, nhưng sau đó, họ bắt đầu hiểu những thách thức thực tế.

Chúng tôi cùng nhau xây dựng lại Master OS · Hệ Điều Hành Chiến Lược™ cho chuỗi, tập trung vào việc chuẩn hóa 3 Trục BPOS.

* Về B (Business Development): Thay vì mở ồ ạt, chúng tôi dành thời gian phân tích kỹ các vị trí tiềm năng bằng `Master OS · Vòng Tròn Tình Báo™` để đảm bảo mỗi chi nhánh mới đều có tệp khách hàng phù hợp. Menu được tối ưu hóa để dễ chế biến hơn, giảm thiểu thời gian chờ đợi mà vẫn giữ được hương vị cốt lõi.
* Về P (Restaurant Operations): Chúng tôi xây dựng các quy trình chuẩn (SOP) chi tiết cho từng vị trí, từ khâu chuẩn bị nguyên liệu (đảm bảo food cost ở mức 30-32%), cách nấu, đến quy trình phục vụ theo `Master OS · ISM Serving System™`. Đặc biệt, chúng tôi triển khai chương trình đào tạo 'Quản lý vận hành xuất sắc' để đảm bảo đội ngũ quản lý chi nhánh có đủ năng lực điều hành, không chỉ làm theo mà còn biết cách giải quyết vấn đề.
* Về O+S (Management System): Một hệ thống báo cáo hiệu suất được thiết lập, cho phép CEO và Trưởng Phòng Strategy theo dõi `Master OS · Health Score Toàn Chuỗi™` theo thời gian thực. Các cuộc họp chiến lược định kỳ được tổ chức để đánh giá không chỉ doanh thu mà còn các chỉ số vận hành quan trọng như NPS, tỷ lệ khiếu nại, COS, COL, và tốc độ phục vụ.

Kết quả: Sau 18 tháng, chuỗi chỉ mở thêm 4 chi nhánh mới nhưng doanh thu tăng 40% lên 112 tỷ/năm và đặc biệt, biên lợi nhuận ròng tăng từ 7% lên 14%. Chuỗi có thể scale tiếp mà không bị 'vỡ'. Trưởng Phòng Strategy bây giờ không chỉ là người vẽ ra bản đồ, mà còn là người hiểu rõ 'địa hình' và biết cách chuẩn bị 'phương tiện' (Hệ Điều Hành) cho cuộc hành trình. Họ đã học được rằng, 'Định hướng phát triển' (B), 'Năng lực hoạch định' (O+S), và 'Năng lực triển khai' (P) phải luôn đi đôi với nhau. Đây chính là minh chứng cho việc khi có Hệ Điều Hành, anh có thể sử dụng `Master OS · Đòn Bẩy Lợi Nhuận™` để tăng lợi nhuận đột phá.

Mr. Cao Trí khuyên gì cho Trưởng Phòng Strategy của anh?

Anh có một Trưởng Phòng Strategy giỏi là một tài sản lớn. Nhưng để họ thực sự trở thành cánh tay đắc lực cho anh, họ cần vượt ra khỏi giới hạn của những con số trên bàn giấy và hòa mình vào nhịp đập của chuỗi.

Đây là những điều tôi khuyên anh nên trang bị cho Trưởng Phòng Strategy của mình:

1.Hiểu rõ 'sàn' trước khi vẽ 'trần': Yêu cầu họ dành thời gian định kỳ tại các nhà hàng. Không phải để kiểm tra, mà để quan sát, lắng nghe nhân viên, trò chuyện với khách hàng. Để họ cảm nhận được áp lực của một ca làm việc giờ cao điểm, sự vất vả của việc xử lý phàn nàn khách, hay niềm vui khi phục vụ một món ăn hoàn hảo. Chỉ khi hiểu được thực tế vận hành, chiến lược mới có tính khả thi.

2.Tư duy Hệ Điều Hành: Đừng chỉ nhìn vào từng dự án riêng lẻ. Hãy khuyến khích họ tư duy về cách mỗi chiến lược sẽ tác động và được hỗ trợ bởi Master OS · Hệ Điều Hành Chiến Lược™. Từ concept ban đầu đến quản trị tài chính và nhân sự, mọi thứ phải là một phần của hệ thống đồng bộ. Điều này giúp họ tránh được cái bẫy của việc tạo ra những chiến lược 'độc lập tác chiến' mà không có sự liên kết.

3.Dữ liệu toàn diện là chìa khóa: Tôi thường nói, quyết định của anh là sự kết hợp của 50% dữ liệu thống kê + 30% kinh nghiệm + 20% trực giác. Trưởng Phòng Strategy cần là người cung cấp 50% dữ liệu đó một cách đầy đủ và đa chiều nhất, không chỉ dữ liệu tài chính mà còn cả dữ liệu vận hành, khách hàng, nhân sự. `Master OS · CEO Dashboard™` là công cụ lý tưởng để tổng hợp mọi thông tin cần thiết, giúp anh và đội ngũ đưa ra quyết định dựa trên nền tảng vững chắc.

4.Học cách 'nhận vào': Anh nhớ câu tôi nói: “Cuộc sống là 10% tạo ra, 90% cách nhận vào.” Trong bối cảnh chuỗi nhà hàng, 10% là chiến lược được hoạch định, còn 90% là cách chiến lược đó được triển khai, được nhân viên đón nhận, được hệ thống vận hành hỗ trợ. Strategy Manager phải là người hiểu rõ 90% này, và biết cách xây dựng chiến lược để tối ưu hóa khả năng 'nhận vào' của toàn chuỗi. Điều này đòi hỏi sự thấu hiểu sâu sắc về văn hóa doanh nghiệp, năng lực đào tạo, và cơ chế khen thưởng.

Việc đầu tư vào một Trưởng Phòng Strategy hiểu rõ Master OS · 3 Trục Tuần Hoàn BPOS™ không chỉ là nâng cao năng lực cho một cá nhân, mà là nâng tầm khả năng thực thi chiến lược, tăng cường sự bền vững, và mở khóa `Master OS · Đòn Bẩy Lợi Nhuận™` thực sự cho toàn bộ chuỗi của anh. Anh cần một người không chỉ nhìn thấy núi, mà còn biết cách dẫn đường leo lên đỉnh, chuẩn bị mọi thứ từ đôi giày cho đến bình dưỡng khí.

—

Master OS chỉ nhận tối đa 5 doanh nghiệp mỗi quý. Nếu anh đang vận hành chuỗi từ 100 tỷ trở lên và muốn một Hệ Điều Hành thực sự — masteros.cuthongthai.vn

🏢 Tình huống thực tế

Chuỗi Cafe Cao Cấp ở Hà Nội

❌Chiến lược tăng trưởng nhanh bỏ qua năng lực vận hành, dẫn đến giảm biên lợi nhuận từ 12% xuống 6%, chất lượng dịch vụ đi xuống, và tỷ lệ nghỉ việc nhân viên cao 40%.

💡Đánh giá lại chiến lược mở rộng, tập trung vào đồng bộ hóa quy trình vận hành, nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm nhân viên, thay vì chỉ tập trung vào tài chính và số lượng chi nhánh.

✅Tăng trưởng doanh thu chậm lại nhưng bền vững hơn, biên lợi nhuận ổn định trở lại, và chất lượng dịch vụ được cải thiện đáng kể.

Hệ thống Bún Bò tại TP.HCM

❌Scale-up lên 10 chi nhánh dẫn đến chất lượng không đồng đều, CEO kiệt sức vì phải giải quyết vấn đề vi mô, thiếu quy trình chuẩn hóa và hệ thống quản trị hiệu suất.

💡Xây dựng lại Master OS · Hệ Điều Hành Chiến Lược™ tập trung vào chuẩn hóa 3 Trục BPOS, đào tạo quản lý vận hành, và thiết lập hệ thống báo cáo hiệu suất toàn diện.

✅Sau 18 tháng, mở thêm 4 chi nhánh (tổng 14), doanh thu tăng 40% (112 tỷ/năm), biên lợi nhuận ròng tăng từ 7% lên 14%, chuỗi có khả năng scale bền vững hơn.

❓ Câu hỏi thường gặp

Trưởng Phòng Strategy nên tập trung vào trục nào nhất trong 3 Trục BPOS?▼

Trưởng Phòng Strategy cần có cái nhìn toàn diện và tích hợp cả ba trục B (Business Development), P (Restaurant Operations), và O+S (Management System). Không có trục nào quan trọng hơn trục nào mà chúng bổ trợ lẫn nhau. Một chiến lược phát triển kinh doanh (B) sẽ vô nghĩa nếu không có năng lực vận hành (P) để thực thi và hệ thống quản trị (O+S) để giám sát, điều chỉnh. Mục tiêu là tạo ra sự đồng bộ và tuần hoàn giữa ba trục để chiến lược có thể thực thi hiệu quả trên toàn chuỗi.

Làm thế nào để Trưởng Phòng Strategy có thể hiểu sâu về vận hành mà không cần là chuyên gia vận hành?▼

Trưởng Phòng Strategy không cần trở thành chuyên gia vận hành, nhưng cần thấu hiểu các nguyên tắc cốt lõi và thách thức thực tế. Điều này có thể đạt được thông qua việc: 1) Dành thời gian định kỳ tại cửa hàng (quan sát, trò chuyện); 2) Tham gia các buổi họp vận hành và đánh giá hiệu suất; 3) Phân tích dữ liệu vận hành (tốc độ phục vụ, NPS, COS, COL); 4) Trao đổi thường xuyên với các Trưởng Phòng Vận hành, Quản lý vùng. Mục tiêu là nắm bắt được 'điểm đau' và 'điểm mạnh' của hệ thống vận hành để xây dựng chiến lược khả thi.

Việc tích hợp 3 Trục BPOS giúp chuỗi F&B mở rộng như thế nào?▼

Tích hợp Master OS · 3 Trục Tuần Hoàn BPOS™ giúp chuỗi F&B mở rộng một cách có kiểm soát và bền vững. Nó đảm bảo rằng mọi chiến lược mở rộng (B) đều được xây dựng trên nền tảng của năng lực vận hành đã chuẩn hóa (P) và được giám sát bởi một hệ thống quản trị vững chắc (O+S). Điều này giúp duy trì chất lượng dịch vụ, kiểm soát chi phí (như COS trung bình ngành 32-38%), và đảm bảo lợi nhuận khi chuỗi tăng quy mô, tránh 'Nghịch Lý Scale-up™' nơi biên lợi nhuận sụt giảm khi mở rộng mà không có hệ thống.

CEO nên làm gì để hỗ trợ Trưởng Phòng Strategy áp dụng BPOS?▼

Anh, với vai trò CEO, cần là người truyền cảm hứng và tạo điều kiện cho Trưởng Phòng Strategy. Anh nên: 1) Chia sẻ tầm nhìn rõ ràng về Hệ Điều Hành của chuỗi; 2) Khuyến khích họ dành thời gian ở cửa hàng; 3) Cung cấp quyền truy cập vào dữ liệu vận hành và tài chính toàn diện (qua Master OS · CEO Dashboard™); 4) Tổ chức các buổi làm việc liên phòng ban để Strategy Manager có thể hiểu và kết nối với các bộ phận vận hành và quản trị. Việc này giúp họ có cái nhìn đa chiều và xây dựng chiến lược thực tế hơn.